Teslaのアジャイル

アナリストや空売りが見落としているテスラの成功の主な理由と、取り残されないために競合他社が注目すべき点。

2020年9月22日、テスラバッテリーデーでは、テスラが率先する技術進歩の大きさが示され、刺激的でエキサイティングな1日でした。本当に印象的だったのは、技術そのものよりも、テスラがどのように働いているか、製品と生産手段の両方を改善し続けるためにどのように考えているかを示していたことです。

どのような業界のリーダーも、このビデオを見るべきでしょう。より広く、組織の改善を目指す人にとって、テスラバッテリーデーは、集団でよりよく働くために必須な内容が盛りだくさんでした。

ビデオリンクはこちら。バッテリーのプレゼンテーションから始まります。

本稿では、イーロン・マスクとサンディ・マンローの対談内容についても繰り返し参照致します。

イーロン・マスクインタビューサンディ・マンローとの1on1

これは普通の組織ではありません

テスラが上海の新しいギガファクトリーを発表した瞬間から、2019年末まで、多くのベア(弱気投資家)、評論家、業界専門家、アナリストが、そのスケジュールは非現実的だと主張しました。彼らはテスラの計画を、自動車産業が達成できたものと比較したのです。以下は、そうした多くの記事の1つからの抜粋です。(2019年2月掲載)

「テスラ社が主張するスケジュールと、自動車製造工場建設の歴史は、全く相反するものです。最近の視察では現場の動きがほとんどなく、外部資金も確保できていない状況で、テスラが11カ月以内に量産を達成するという約束を守れるとは思えない。

大手自動車メーカーの経験、専門知識、リソースをもってしても、テスラのタイムラインは極めて非現実的なものに見えます。もちろん、大手自動車メーカーがこのような偉業を成し遂げようとすることはないでしょう。なぜなら、これほどまでにスケジュールを前倒しすることには、さらなるコストとリスクが伴うからです。

自動車工場の建設は、通常、完成までに数年かかる緻密で複雑なものです。」

既存の競合他社は、そのような工場を作るのに何年も必要であり、したがって、類推するに、テスラの計画は非現実的であったのです。しかし、2019年末に最初の自動車が生産され、2020年初めには生産が拡大されたことで、その間違いが証明されました。さらに、テスラは学習と改善を続けています。ギガ・ベルリンでは、主に生態系への懸念から遅延が発生しましたが、テスラは上海よりもさらに速い方法を用いて、工場建設の速度を高めています。 

それはテスラだけでなく、スペースX社にも言えることです。約10年前、スペースX社が再使用型ロケットを開発しようとしたとき、当時のリーダーであったアリアンスペース社は、再使用型ロケットの技術を検討しましたが、産業化する準備が整っているとは思えないと言いました。それから数年後、スペースX社は再利用可能なロケットの製造と運用に成功し、アリアンスペース社は欧州各国政府に、以前のアリアンロケットより安価だが、スペースX社のオプションよりまだ高価で、再利用可能ではない最新のアリアン6を使うことを約束させることになりました。

アナリストや業界の専門家は、テスラを業界の他の人たちがどのように働いているかというプリズムから見ていることがほとんどです。前述したように、彼らは間違っていることが証明されました。そして、類推の域を出ず、あるいは出そうともせず、多くの人が、テスラは自動車会社というよりソフトウェア会社であり、したがってウェブやソフトウェアの他のアクターと比較されるべきであると言い始めたのです。確かに、テスラの効率や仕事のやり方は、レガシーな自動車会社よりも、ソフトウェアのビッグネームに寄り添ったものです。テスラは競合他社より数年進んでいるとよく書かれますが、本当に重要なのは現在の進み具合そのものではなく、どのようにしてその進歩を実現したかということです。劣悪なリソースの中で、どのようにしてより速く革新し、顧客に愛されるより良い製品を作り出したかが重要なのです。

イーロン・マスクの企業は、なぜ、歴史ある大きな競合他社ができなかったことを繰り返し開拓し、実現できるのでしょうか。

学位より情熱と献身

バッテリー・デーのプレゼンテーションが始まると、まず目に入るのが登壇者の服装です。とてもカジュアルです。スティーブ・ジョブズの黒いタートルネックTシャツに象徴されるシリコンバレーのトレンドのように、テスラでのスマートさや重要性は、見た目ではなく、何をするか、どう他人と働くかによって決まるのです。このような会社で働く読者は、「そんなの当たり前だろう、なぜプロとしての資質を外見で判断するんだ」と思うでしょうが、それでも多くの組織ではそうなのです。

テスラのプレゼンテーションから伝わってくるのは、特に最後に多くの若い同僚を巻き込んで自分たちの専門的な仕事について話すとき、ここが若いエンジニアにとって最も魅力的な企業のリストで確認された、魅力的な環境と仕事文化を持つ場所であるということです。給料のためだけに働くのではなく、より良い世界を作るためにプロジェクトに参加し、その一員であることに誇りを持つ、彼らの情熱が伝わってくるのです。

「もし最高の学位を持っていれば」ではなく、「会社のミッションを達成するために、私たちと同じように技術の進歩とイノベーションを推し進める意欲があれば、私たちの仲間になってください!」と、入社を促している様子もうかがえます。テスラの社員は、「テスラ・アンチ・ハンドブック(反ハンドブックな)ハンドブック」と題した4ページの社員ハンドブックで仕事を始め、自分たちは完全に権限を与えられ、誰でも何でもでき、誰でもイーロン・マスクと話すことができると書いてあるのだそうです。イーロンはさらに、もし社員が他の社員が自分を追い越してコミュニケーションをとるのを止めようとしたら、その人は解雇されると公言しています。

テスラではそうではありませんが、多くの求人で学位が条件として記載されていることがあります。私たちは、テスラのウェブサイトに掲載されていた、電気音響 デザイン・エンジニアの求人情報を適当に見てみました。条件欄には、「工学修士、または関連分野における卓越したスキルの証明、ゼロからオーディオ製品を開発した最低10年の経験」と書かれています。スキルは必要ですが、独学で身につけて、卒業証書がなくても、大いに結構です。

イーロン・マスクは、TwitterでGiga Berlinの採用を宣伝しながら、エンジニアとは直接面接すると言い、履歴書を送る候補者には「あなたが解決した最も難しい問題をいくつか&正確にどのように解決したかを説明してください」と依頼しました。問題解決と、より良い方法を見つけることに重点を置いているのです。テスラがそのミッションを達成するために複数の技術的な課題に直面していることから、問題解決と継続的な改善はnice-to-haveではなく、成功の条件であることは驚くべきことではありません。

関連して、イーロンはWall Street JournalのCEOサミットで、「企業を経営するMBAが多すぎるのではないか」と述べ、CEOは製品やサービスそのものにもっと目を向けるべきであるとした。取締役会や財務に費やす時間を減らし、工場や顧客と過ごす時間を増やすことを勧めている。また、「リーダーシップへの道は、MBAやビジネススクールを通るべきではない。むしろ、物事の仕組みを知らないまま、リーダーとしてパラシュートで送り込まれるより、役に立つことをしながら、自分の道を歩むべきだ」とも述べています。

もちろん、テスラについてすべてがポジティブだったわけではありません。従業員の組合結成の難しさ、特にモデル3の
生産地獄」で要求される多くの超過勤務顧客への納車などの契約外の仕事、そして長年にわたる多くの有名人の離職などがよく知られている。しかし、全体的に見れば、新規参入が不可能とされていた業界であれだけの急成長を遂げた企業としては、テスラは信じられないほどよくやっている。

企業使命:世界をより良い場所にする

テスラのミッションは、「感動」と「困難」の2つの側面から構成されています。あまりにも多くの場合、社員は自分の会社のミッションを知らず、会社によってはミッションすら持っていなかったり、ミッションのほとんどが財務的なものだったりします。

テスラは異質なビジネスです。イーロン・マスクがバッテリー・デーのプレゼンテーションで述べたように、目標はお金ではありません。目標は、世界が限られた、気候変動の原因となる燃料から、再生可能エネルギーへと移行するのを助けることなのです。お金は必要不可欠なツールであり、良いビジネスには必要な嬉しい結果ですが、ゴールではありません。このことは、テスラがIP(知的財産)のほとんどを開放していることや、イーロンの「利益を上げることは会社を継続するために必要だ」という発言にも反映されていますが、本当の目的は、ガソリンエンジンから電気自動車への移行を加速させることなのです。

テスラでは、製品目標は物理法則のもとで可能なことへの進歩として設定される。テスラに勤務していたジョー・ジャスティスは、ベンチマークとなる競合他社は存在せず、我々が理解する物理学で最終的に達成可能なことに向かってどれだけ進歩したかに焦点が当てられていると述べています。これは、皮肉にもダイムラー(ベンツ)のシニアエンジニアがよくまとめています。「私たちはエンジニアに月を目指すように依頼しました。[イーロンは火星に直行した]」 

その結果、テスラは、お金を稼ぐだけでなく、本質的に、自分のしていること、自分の働いている会社のしていることに意味があること、そこで働くことが満足感、やりがい、そして良いことだと感じたい人材を集めることができるのです。

イノベーションのスピードアップ

会社の使命は、人々の働き方に強く影響します。テスラにとって、それは非常に野心的なものであり、大きな技術的ブレークスルーがなければ達成できないことを理解している。イーロンは、「長い目で見れば、技術革新のペースがすべてだ」と、特に述べています。 

マクリスタル将軍は、「チーム・オブ・チームズ」という本の中で、2003年以降のイラクの反乱軍を倒すために、軍事的な手法がいかに不十分であったかを述べています。軍事的手法はピラミッド型の組織に対しては成功したが、この反乱軍は迅速に適応し、自己組織化する自律的な組織単位のネットワークで構成されてました。その結果、既存のシステムの効率を上げるだけでは、任務の達成には圧倒的に不十分であり、将軍と彼のチームは、その運用方法を深く考え直さなければならなかったのです。テスラも同じような問題に直面してきました。既存の産業手法や組織体制では、資金力のある競合他社を相手に成長し、成功を収めるには不十分だったからです。スペースXのスターベースからカメラに向かって、イーロンは、重要な原則は、最短時間でどのような知識を学べるかに集中することであると述べました。

この5年間、テスラはモデル3の立ち上げが思うように進まず、倒産寸前まで行くなど、生死をかけた波乱万丈の急拡大を遂げました。しかし、大手競合他社よりも低い投資額で、業界の専門家を驚かせるような注目のイノベーションを起こすことに成功しました。最近のものでは、バッテリーケーシングを車体構造の一部として設計したこと、ギガプレス、オクトバルブとそのマニホールド、初期モデルSでは最悪だったチャイルドシートを市場最高のものに強化したこと(業界のベテラン、サンディ・マンローによれば)などがあります。

その大きさから、メディアで最も話題になったのが、ギガプレスです。テスラのフリーモント工場でギガプレスを用いて生産されたモデルYのリアパーツは、モデル3と比較してボディショップが30%削減され、約300台のロボットが削減されたとイーロンは述べています。 

もうひとつ、あまり注目されていないが、同じくらい印象的な技術革新が、オクトバルブである。 

自動車では、冷却と暖房のシステムはほとんど一元化されておらず、重複している部分が多くあります。サンディ・マンローは、初めてオクトバルブを見たとき、これは素晴らしい技術であり、スペースを節約し、重量や複雑さを減らし、品質リスクを低減し、自動車の電力消費を最大で20%削減できると考えた。そして、「冷暖房の分野でこれほど抜本的な改善がなされたのは何十年ぶりだろう」とつぶやきました。 

テスラは、数年前までは、その辺の大企業よりも研究開発予算が少なかったのに、どうして既存の競合他社よりも先鋭的なイノベーションを生み出すことができるのでしょうか?この疑問は、ほとんどの競合他社が抱いている懸念の核心であるはずです。

第一原理とシステム設計

テスラがより少ないリソースでより高いイノベーションのペースを達成する方法は、主に2つの要因に基づいています。それは、「第一原理」と「人々の協力の仕方」、そして「組織のあり方」です。

第一原理」のアプローチは強力です。システム全体を見てその基本を理解し、どのようにリファクタリングすればより良くなるかを確認するのです。

これは、バッテリー・デーのニッケルバリューチェーンに関するプレゼンテーションのセクションによく表れています。テスラは、何十年も同じ方法で鉱山会社と取引する顧客のコホートに加わるのではなく、地中の鉱石からバッテリーへの組み込みまでのバリューチェーン全体を見渡し、現在のバリューチェーンが遅く、無駄で、高価であることに気付きました。そこで彼らは、バリューチェーンをリファクタリングすることを選択し、それがここで示されたものです。これは素晴らしいことで、よりシンプルになりました。実際、一旦できてしまえば当たり前のように見えるので、将来、人々はなぜこんなに時間がかかったのかと疑問に思うことでしょう。イーロンの言うように、完成するまでは複雑ですが、完成すればシンプルになります。

もうひとつ印象的だったのは、バッテリーをクルマの構造体の中に収めるのではなく、構造体の一部として使うという発想です。飛行機の翼をガスタンクとして利用することを研究したそうです。また、他業界の生産ラインを見て、自分たちの工場に新しいアイデアを取り入れたことも紹介されています。競合する自動車メーカーで、このような発想をする技術部門がどれほどあるでしょうか。おそらく、そう多くはないでしょう。

2つ目の要因は、人が別々に働くのではなく、いかに協力し合うかということです。例えば、オクトバルブのマニホールドは、プリント基板やコンピューターチップに非常によく似たデザインになっています。テスラは2016年にAMDのチームを雇った後、特にそうしたスキルを社内に持っています。これは、彼らの組織全体で知識の受粉が行われている多くの証拠の1つです。他の例としては、スーパーコンピュータ「Dojo」の冷却システムで、自動車の冷却システムやオクトバルブを開発したチームの豊富な経験と知識が活用されています(2021 Tesla AI Dayのイベントの最後でイーロンは説明しました)。

知識の受粉は迅速なイノベーションを可能にするものです。それには強力なコラボレーションが必要ですが、これは組織の構造に影響されます。イーロン・マスク氏は、サンディ・マンロー氏との対談の中で、”組織の構造の間違いは、製品に現れる “と述べています。そして、ホイールとボディのエンジニアリングを例に挙げて、次のように語っています。「多くのエンジニアリングが行われ、間違った質問に対する正しい答えがたくさんありました。この小さな部品に最適な素材は何だろう?[そして、その答えは、ひとつひとつは正しいけれども、全体としては正しくないというものでした。[そして、すべてのパーツが別々に考え出されると、出来上がったものを全体として見ると、フランケンシュタインのように少し見えてしまうのです”。このことは、コンウェイの法則を思い起こさせる:システム(広義)を設計する組織は、その構造が組織のコミュニケーション構造のコピーである設計を生み出すことになるのだ。

コミュニケーションとコラボレーションの欠如は、ほとんどの伝統的な企業で根強く残っている現実であり、実際にテスラの競合他社の組織では、彼らが作り出す製品を通して目にすることができます。フォードマスタングMach-eの解体で、サンディ・マンローのチームは、トランクの後部構造にボルト止めされた2つの驚くべきブラケットを発見しました。  

プラスチック部品は金属板にフィットするはずなのに、フィットしないので、ブラケットを追加して補ったのだと
説明しています。「内装担当者と板金担当者が、適切なタイミングで話をしないと、こうなるんです。サイロ化した技術者集団の間でコミュニケーションが途絶えると、こうなるのです。

フランケンシュタイン効果を避けるために、他の組織はどのようにコラボレーションを改善することができるでしょうか。デビットマーケットが著書や講演で述べているように、まず、人々が考える環境を作ることが必要です。多くの伝統的な組織では、協力者の頭脳と才能をうまく活用することができず、人々はしばしば何をすべきかを指示され、達成すべきことを指示されるのではなく、どうすればそれを実現できるかを考えるように任されています。イヴ・モリューは、コラボレーション、つまり組織内の神経接続が重要であると言います。チームはネットワークとして機能し、自分たちが生産することを期待される部分だけに集中するのではなく、全体についてまとめて考える必要があるのです。それは、全員がチーフエンジニアになることです。つまり、システムを高いレベルで理解し、最適化がうまくいっていないことを知る必要があります。つまり、自分がどのような最適化をしているのかを知るためには、システムを高いレベルで理解する必要があるのです。高いレベルで理解することは、他の人が何をしているのか、どのように協力すればよいのかを理解することにもつながります。

また、リーダーとして必要なことは、協力者が問題について発言することを恐れず、躊躇せず、既存の制約やプロセスに挑戦することが歓迎され、健全でポジティブなことと見なされるような環境を作ることです。テスラ社では、イーロンは全社員にコストに焦点を当てるよう求めており、これは電子メールに典型的に表れているようです。「品質と能力を高めながら、部品のコスト、工場のプロセス、あるいは設計を改善するために、何千もの良いアイデアを必要とします。素晴らしいアイデアとは、5ドル節約できるものですが、大半は、ここで50セント、あそこで20セントです”。これは、テスラCEOが全ての人をテスラチームの一員と考え、これは誰もが貢献できる集団的努力であることを示しています。彼は、マネージャーだけでなく、全ての脳が良いアイデアを思いつくことができると認識しているのです。

Q&Aセッションで、サンディ・マンローは「なぜテスラは他社に先駆けて走行距離300マイルを達成したのですか?彼の答えはそれは、「先を読んでいるから」。マンロー氏は、レガシー企業は「部品箱の奴隷」であり、組織的な観点からは、新しい部品の調達や製造のコストを避けるために、既存の部品を使用するようチームに求めているのだという。このように、既存の部品を使うことでコストや労力を削減しようとする姿勢は、時に長期的な悪影響を及ぼすことがあります。同じアプローチを車全体に適用すると、100kwのバッテリーを搭載したID 4は、75kwのテスラよりも燃費が悪くなってしまうのです。このような状況を招いている要因として、私たちは2つのことを挙げています。1つは、表面的なコストに焦点を当てるあまり、イノベーションと長期的な製品改良が抑制されていること、もう1つは、組織のサイロ化によって、部品は最適化されても製品全体は最適化されていないことです(もう1つは、フランケンシュタイン効果です)。短期的な利益と長期的な損失、つまり性能の低い製品に起因する損失について、Sandyは次のように結論付けています。「短期的な利益は、長期的な損失につながります。」

「とりあえずいいや」で高速イテレーション、5つのエンジニアリングステップ

スペースXのスターベースからのインタビューで、マウントポイントについて説明する際に、イーロンは「これが正しいデザインかどうかは議論の余地がある。実際、設計全体が間違っているようなもので、どのように間違っているかが問題なのです。”さらに彼は、軽量化は動く目標であり、「今は、すべてが重すぎる」と言い切ります。ビデオの後半では、大気圏再突入時にロケットの軌道を安定させるための巨大なグリッドフィンについてコメントし、これらは重すぎるが「今のところ十分だ」と述べています。・・・今のところ、これで十分なのです。後で最適化します。スターシップロケットの部品を作動させるための電池について、イーロンは、現在、自動車のように長時間作動するように作られたエネルギー最適化電池を使っているが、ロケットに必要なのは、短時間で高いエネルギーを供給するように作られた電力最適化電池だと言う。そして、「これは短期的なものです。」これは短期的なもので、今はこれでよくて、次の開発で最適化する予定です。

完璧を求めるエンジニアにとって、「今がよければいい」という考え方は難しい。「完璧を期すには、綿密な計画を立てればよいという考え方に反しているのだ。問題は、複雑な製品では、起こりうるすべての問題や失敗のポイントを予見することが難しいということです。アジャイルエンジニアリングは、複雑なシステムにおいてすべてのリスクを予見することは極めて困難であり、長い先行計画を立てるよりも、まだ完全ではない部分の繰り返しを通して学ぶことに時間を費やした方が良いことを認めているのです。このトピックについて、イーロンは、スターシップのプロトタイプが爆発した理由のどれもが、彼らのリスクリストにフラグが立てられていなかったと指摘します。全くありませんでした。完璧ではないが「今のところ十分」な部品を使ってできるだけ早く本番のテストを行うことは、インターフェースの検証や想定していなかった問題を発見するための効率的な方法です。

これは、スペースX社が設計・製造した史上最強のロケット「スターシップ」までのことである。多くの人が、打ち上げのハイペースで次々とロケットが爆発し、失敗を繰り返す彼らを嘲笑しました。しかし、失敗を繰り返すたびに、スペースXは学び、改良してきました。また、単純にインターフェイスのテストにも時間をかけています。全体として、こうした高速プロトタイピングのサイクルにより、従来の方法で作業している競合他社よりもはるかに短い期間で信頼性の高いロケットを作ることができるようになったのです。開発期間の短縮とその結果としての市場投入までの時間の改善は、失敗したプロトタイプの製造にかかる余分なコストを補って余りあるものです。

第一原理思考、システムデザイン、高速イテレーションに加えて、イーロンは、彼が厳格に実行しようとしている「ルール」と呼んでいる、5つの順序だったステップについて話しています。

  • 部門やユニットといった曖昧なものでなく、明確な所有者がいることを確認する。
  • 必要な部品や工程を極力削除し、システムや製品をスリム化する。
  • 部品や工程の簡略化・最適化
  • より速く、サイクルタイムを短縮し、生産とイノベーションのペースを上げる。
  • 自動化

最初のルールについて、彼はこうコメントしています。「誰があなたに要件を与えたかは重要ではありません。特に、頭のいい人が条件を出してきた場合は、それを十分に疑わない可能性があるので危険です。誰であろうと間違っていることはあるし、誰であろうと馬鹿なことはあります。」

2つ目は、スペースX社のロケットの設計を例に挙げ、グリッドフィンは折りたたみ式ではなく固定式であり、グリッドフィンの固定による抵抗よりも、関連機構の余分な重量の方が悪いと述べている。また、こうも付け加えています。「部品や工程を少なくとも10%削除していないなら、削除が不十分です」。

第3のステップについて、「賢いエンジニアの最も一般的な間違いは、存在しないはずのものを最適化することかもしれない」とコメントし、第2のステップの重要性を改めて強調しています。このことは、ピーター・ドラッカーの有名な言葉「全く行うべきでないことを非常に効率的に行うことほど、無駄なことはないだろう」を思い起こさせます。

第4のステップでは、工程内テストの事例を挙げ、初期に生産不良を発見しラインを改善するために多くのテストを追加するが、それらのテストが後に削除されないため、サイクルタイムに悪影響を及ぼすことが多いことを指摘します。

イーロン氏は、この5つのステップを何度も後退させ、悪い結果を招いたことを認めています。自動化、加速化、単純化、そして削除を何度も行ったといいます。彼は、Teslaモデル3のオリジナルデザインの一部である、バッテリーパックの上に置くグラスファイバーマットの例を挙げ、その関連する製造工程がモデル3の生産計画を阻害していることを指摘しました。マットの取り付けを自動化し、ロボットの作業を高速化しました。そして、接着剤の量と塗布方法を最適化しました。そして、「あのマットは一体何のためにあるのか」と問いかけた。バッテリーの安全性チームは騒音と振動のためと答えましたが、騒音と振動を分析するチームは火災安全のためだと…結局、マットを敷いた車と敷かない車を試し、騒音を測定してみました。その結果、測定できるほどの差は見られなかったので、マットを車の設計から、つまり製造工程から取り除きました。

また、イーロンは、製造業でよくあるもうひとつの間違いとして、工程内テストの多さについても言及しています。「生産ラインを立ち上げた当初は、どこにミスがあるのか、どこで壊れているのか分からないので、様々な工程で作業工程をテストし、どこでミスが起きているのかを切り分けることになります」。しかし、その後、よくある間違いは、「どこに問題があるかを診断した後、最終工程のテストを削除しないこと」です。つまり、基本的には、[中略] もし、最終工程のテストに合格しているのであれば、工程内テストを行う必要はありません」したがって、サイクルタイムに影響を与え、生産速度を上げようとするときに制限要因になりうるので、それらを取り除くべきです。

工場自体が製品

イノベーションのペースは、製品の改良を行う際に、アイデアから生産までどれだけの時間が必要であるかに左右されます。テスラは、変化のスピードに重点を置いて工場を建設しており、その結果、生産ラインごとに1週間に平均20以上の変更が行われています。同社のエンジニアリング・チームの中には、半日以内の短いイテレーション・サイクルで生産ラインの隣で作業するものもあり、すべてのサイクルが生産ラインの変更につながる可能性があります。これは、ソフトウェア開発におけるDevOpsの原則とツールに相当する製造業と言えるでしょう。

テスラ2016年の株主総会で、イーロンはこう言いました。「私たちは、真の問題、真の困難、そして最大の可能性がある場所 – それは、機械を作る機械を作ることだと気づきました。言い換えれば、工場を作ることです。私は、工場を製品のように考えているんです。[中略]実際、機械を作る機械の改良の可能性は、自動車側の可能性よりも10倍も大きいと思っています」。もし、製品そのものよりも、製品を生産する方法の方が価値ある改善に到達しやすいのであれば、生産資産の改善にもっと投資することは確かに適切です。 

工場は製品とみなされるため、その開発にも同じアジャイルアプローチが適用されます:高速なフィードバックループと学習サイクルによる反復的な開発です。テスラの工場は、一般に公開されているフライオーバーの画像でもわかるように、高速で反復的に建設されます。新しい追加セクションは、シンプルなテントから始まり、少数の作業員が第一レベルの生産を開始し、何が有効で何が無効かを学習することがしばしばあります。そして、より大きなテントで拡張され、やがて硬い壁と屋根を持つ完全な工場となります。一部の専門家はこのテントを笑いましたが、テスラの工場があれほど優れていて、あれほど速く建設できるのは、このテントのおかげです。

バッテリー・デーのプレゼンテーションの最後に、テスラのコンストラクション・マネージャーが登壇し、「私たちが他の建設会社と違うのは、製造プロセスに統合されていることです。そのため、通常3〜4ヶ月かかる仕様の作成も、設計チームが製造チームと連携することで、大幅に短縮することができるのです。テスラのパワートレイン&エネルギーエンジニアリング担当SVPであるドリュー・バグリーノは、こう付け加えます。「これは、私たちの垂直統合型アプローチの重要な部分であり、装置を中心に、実際には装置と一緒に工場を設計することができるため、より低コストで迅速に工場を建設することができます。

テスラには、アジャイルな工場作り、迅速な変更と試行によるアジャイルな製造、販売した車両から収集した膨大な有用データとAIのサポートによる分析という好循環の三重奏があることがわかります。 

このトリプティクの3つの部分は、他の部分の可能性を倍増させ、驚くべき結果を導きます。それらは、システムアプローチと「第一原理」を用いて仕事をする方法に沿った企業文化によって可能になり、支えられています。サンディ・マンローの意見では、テスラにはまだ本当の競争相手がいません。しかし、彼は中国の新しい企業がテスラと同じようなやり方で仕事をするのを見てきたと言い、彼らが西洋市場に参入したときには、何十年も前に日本の自動車メーカーが西洋市場に参入したときのように、既存の企業が苦しんで「sh〇t show」(糞ショー)になると予想される、と述べました。さらに、「もしあなたが若いのなら、上司に、目を覚ましVW ID4で見たものよりずっと良いことをするかもしれない事について話しに行ってください」と付け加えた。

追い上げを図る競合他社

BMWは、テスラがモデル3を発表した後、アジャイル変革を開始した。数年前、ルノーは、よりデジタルに焦点を当てた軽快な組織を目指すため、多くのアジャイルコーチを雇い始めました。ジャガーは最近、アジリティを強く推し進めたリイマジンプログラムを開始しました。それは、どこまで本物なのでしょうか?これらの企業のリーダーは、アジリティを正しく実行するために何が意味し、何が必要かを本当に理解しているのでしょうか?組織図や手法やプロセスの変更だけではないことを理解しているのでしょうか?時間が解決してくれるでしょう。

ジョー・ジャスティン氏は2020年、ルノーの経営陣の一部との電話会議に参加した。彼は、もしルノーがテスラを買収し、テスラの首脳陣だけを追い出して、ルノーの既存の首脳陣を入れれば、新製品開発と新製品導入のペースは遅くなると断言しました。この推測には、出席したマネージャー全員が同意しました。ジョー氏は、トップのリーダーシップチームの文化がペースと心理的安全性を設定し、この調子によって、アジャイル手法と遅い社内チェスゲームのどちらがビジネス文化に尊重されるかが決まると主張しています。

フォルクスワーゲン会長のヘルベト・ディースは、「我々は新興企業ではありません。我々の構造やプロセスは、何十年にもわたって有機的に発展してきました。その多くが、今では時代遅れで複雑になっています。特に、グループ内にはさまざまな利害関係者や政治的意図があります。だから、変えなければならなかったのです。[中略]私たちは、ヴォルフスブルクで階層を磨き、分散させました。製品決定を遅らせるボトルネックを解消するために、開発プロセスをより現代的な構造にした上で、モデル・シリーズを再編成しました。各地域には、より速く、より地元市場に適した意思決定を行うための範囲が与えられました。」

また、「我々の企業構造は、テスラのような資金力があり官僚的でない新興企業の開発スピードや能力にはかなわないこと、そしてはるかに大きなリスク傾向があることに気づいた」とも書いています。[テスラのようなシリコンバレー型のエコシステムは、ソフトウェア能力、技術への注力、リスク文化に影響されているのです」。そして、VWは、既存の歴史的な組織構造から外れて、意図的に作られた新しい構造で、はるかに良い結果を得ました。彼らはそれを成功とみなしていますが、それは同時に、組織の他の部分を変えることがいかに困難で挑戦的であるかを認めていることになります。これは、従来の銀行が自己変革に失敗し、N26、レボリュート、モンゾー、スターリンなどの新しいプレーヤーと競争する努力を受け入れるために新しい分離構造を作ることを選択したのと非常によく似ています。そして、この事実が、今後何年にもわたってVWや他の企業の足を引っ張り、一方でテスラは前進しています。彼らは、なぜ主要な組織を変えるのに苦労するのか、文化や考え方を進化させ、会社をスピードアップさせるには、どんなルールや構造の変更が必要なのかを理解する必要があるのです。

組織の階層を減らすことと、人々が考え、改善し続けることを奨励する環境を醸成することは、別のことです。レイヤーを減らし、機能的なサイロを取り除き、バリューストリームに沿ったクロスファンクショナルチームからなる組織を作ることは、組織にとって痛みを伴い、ストレスとなりますが、人々がより良く考えるようになるには十分ではありません。後者は、前者の結果を保証するものではありません。組織構造や業務プロセスを変えるだけでなく、人々が協力し、自己組織化し、層や機能を超えたダイナミックなネットワークを作り上げるような環境を整えることが必要なのです。 

テスラが期待に反して生き残り、ここまで成長したのは、高速学習継続的改善による反復的アプローチと、「第一原理」とより良いシステム設計に焦点を当てた優れた集団的努力のおかげです。彼らは、少ないリソースでこれを実現しました。今、彼らは金融市場の寵児となり、ほぼ無限の資金を手にすることができる。投資家やアナリストは、自動車や個々のイノベーションを、単に競合他社と比較するだけではいけない。テスラの仕事ぶり、運営方法、そしてそれがいかに少ない資源でより多くのことを可能にするかということを考えなければなりません。それがテスラの主な競争優位性であり、革新と適応のペースを相対的に高めているのです。

著者: アルノー・ヴィギエおよびジョー・ジャスティス。


アルノーは経験豊富なアジリストであり、Scrum for Hardware のトレーナーである。ジョーはハードウェアのアジリティにおける実践的なソートリーダーであり、eXtreme Manufacturing のクリエータである。

ジョー・ジャスティスの見解は彼自身のものであり、共有されるすべてのテスラ情報は、ジョー以外の行動によってすでにパブリックドメインの一部となっている。